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物流争局 安能不偏安

   2017-06-22   来源:华平投资集团   

  “安能物流做快递,和同行的关系不是你死我活,是对手也是队友,要一起将这个市场做大,安能不是来抢蛋糕的,而是来做蛋糕的。”安能物流董事长王拥军如是说。

  “这是中国物流行业的兵家必争之地。”

  安能物流董事长王拥军喜欢这样评价公司办公所在的上海闵行、青浦一线。从安能办公区的窗口向外望去,就可以看到虹桥机场、高铁上海站、多条高速公路交汇纵横,每小时近50架次飞机、每十分钟一次高铁、每分钟公路上不停息的车流,都明白昭示这里是物流争局的赛眼所在。

  在这块兵家必争之地,物流企业每天都在演绎着新的争局,一年之前,安能物流高调宣布进军快递业,成为业内焦点。除安能物流之外,华平还投资了中通快递和同城配送企业云鸟物流。华平投资执行董事张磊认为,物流业占到中国内地整体GDP的16%,投资中国经济机会,就必然要投资中国物流。

  进军快递 安能用余力打大仗

  “我们观察快递企业近些年的发展,有一个结论是非常清晰的,就是谁能够管控好自身物流网络的品质,谁就可以获得更大的市场份额。”

  在王拥军看来,经过近十年的高速发展后,前八家快递行业已经占据了70%以上的市场份额,可以说行业已经进入到高门槛时代。目前,物流企业的业内共识是没有50亿的投入,已经很难再投出一家全国性的快递,在这样的时点零起点进军快递,无疑是要冒着巨大的风险。

  安能进军快递,则有另他人羡慕的起点,有一张现成的优质网络,不用白不用。2010年安能物流以200万起家,2012年开始全国起网,2013年下半年决定转型加盟模式,并得到华平投资的第一笔投资。

  “当时我们赌两个东西。第一个是赌商业模式,网络型的加盟模式当时在中国的零担行业是一个创新,安能是第一家,但是这个模式在快递行业已经被验证了。第二就是管理层,我们觉得这个管理层是很厉害的。”张磊说。

  2014年,华平又向安能追加了5000万美元投资。张磊告诉公司,先不用计成本,把网络先搭起来。张磊和团队给安能提供了许多同行业数据分析模型,和安能一起去设计整个网络的战略规划和财务分析模型,包括分拨中心的具体分布和搭建方法。此外,华平还帮助安能招兵买马,补充了CFO、人力资源、IT等职能部门的高管。

  安能物流业务量起的很快,2013-2015年连着三年每年翻接近3倍,公司业务也在2016年11月扭亏为盈。经过5年时间,安能就从一家区域性公司做到了中国零担快运行业第一的位置,拥有遍布全国的零担快运网,有200余个直营的分拨中心,3000余条车线。

  “我们把这样庞大的网络资源给重复利用起来,可以大大降低进入快递行业的初期投入,初期完全可以借用快运的班车,不会造成浪费。”王拥军说:“进军快递更是我们这个团队的企业文化所致,我们经常说自己是聚创文化,对创业有偏执的追求。2016年我们的零担快运做到第一,业务平均每年都增长140%以上,利润也非常不错,下一步一定不是偏安一隅。我们团队有这个能力进军快递,在行业内执行力也好、体系化建设能力也好,完全有余力再打一场大仗。”

  机遇仍在 快递业依然在制造新蛋糕

  “安能物流做快递,和同行的关系不是你死我活,是对手也是队友,要一起将这个市场做大,安能不是来抢蛋糕的,而是来做蛋糕的。”

  虽然王拥军一直强调,安能进军快递是要打仗,但他更清楚一点是这仗不是和别人在打,而是打给自己。在王拥军看来,快递业的未来足以承载更多伟大的企业。

  根据国家邮政局统计,2016年中国快递行业业务量达到313亿件, 同比增速达到51%,快递行业收入达到3974亿元,同比增速达到43%。过去5年快递行业每年单量增长几乎都在 50%,2015年业务量相当于美国同期的1.5倍,是全球最大的快递市场。

  目前,从供应链的角度观察,从传统的制造、分销、卖场模式到电商、便利店扁平化消费模式的过渡显然并没有停歇的迹象。随着移动互联网的发展和便利店的扩张,中国供应链扁平化的趋势显然还在为快递业供给着新的市场空间。

  “对于物流而言,自然也是要和扁平化的供应链结构相适应,从原有的以合同物流为主、整车结合仓储的形态,变成快运、快运这种网络形态。订单的碎片化一定会导致消费去掉中间环节,直接从工厂、从分销商直接到每一个消费者手上,快递业依然有着10年到20年历史机遇期,这样的历史机遇是不能错过的,” 王拥军说。

  更为关键的是,随着需求向多元化上发展,行业已经进入到快递的供应链时代。快递已经不再仅仅是一种递送服务,而是会越来越多的和具有特点的供应链结合,产生新的供应链解决方案。快递已经不在只是做到又快、又好、又便宜就可以完全解决问题,必须满足不同产业的个性化需求。对于出身快运,习惯和不同产业机构打交道的安能而言,这无疑是一块新蛋糕。在这个角度上看,进军快递的安能,并不是简单如舆论所言,杀入了红海,而是在力求供给更加多元化、多层次的快递服务,在谋求用差异化经营找到自己的位置。

  小目标 三年做到日均千万票

  “我们的小目标是成为用最快速度做到日均1000万票的快递企业。”

  在进军快递业后,王拥军给安能定了这样一个小目标。虽然安能自己的定位是做蛋糕,但他深知,与快运业的竞争相比,快递行业是不同级别的挑战,要赶超巨头相隔的距离也更远,吃下新蛋糕的难度不小。

  王拥军表示,安能进入快递行业,一定要在三年内进入到第一梯队,这是一个中短期的目标。第一梯队,安能自己的数量定位是日均1000万票,这也是市场公认的标准,有了1000万票就能带来足够的规模效应,证明网络的生态结构和盈利性都进入到良性状况。“之前最快做到日均1000万票的快递企业,也花费了10年左右的时间,我们的目标就是要用3年走完别人10年走完的路,实现了这样一个目标后,我们才会去决定下一步更大的目标是什么。”

  完成小目标,安能的三板斧一是全直营分拨、二是更加扁平化的网络,三是更精细化的运营。在网络运营上,安能走的是和传统物流不一样的路径,短短6个月时间,安能就实现建设了200余个分拨中心,而且全部直营不做任何的加盟。

  王拥军认为,分拨中心是整个网络品质控制里面最核心的环节,类似于全国的高铁、飞机场一定要掌握在自己手里,拿出一半放到别人手上,管控力完全不一样。基于全直营分拨,安能物流的网络也更加扁平,与传统快递企业的三层加盟结构相比,去除了市县一级的加盟商,在利益分配上也进一步导向更下一层,用王拥军自己的讲法就是让干活的人多赚钱。

  更精细化的运营则是安能看重用更科学、更合理,用数据化来驱动整个网络的运营。张磊说:“这也是华平极为看重安能的因素,安能的团队一直保持着强大的创业动能,作为快递领域的后来者,安能管理上没有包袱,有后发的优势。相信在快运网络已经积累的数据化营运方法,在快递领域也会发生作用。”

  王拥军曾说,2016年快递行业的主题是上市,到2017年则是从量变到质变的变革。“此前驱动快递企业发展的是产能,现在已经不完全依赖产能了,要依赖整个网络的运营品质。当然这两者之间是相辅相成的,量依然是企业要争抢的核心,但求因才能得果,以前的量是靠产能驱动的,但是未来的量是要靠网络的品质,运营的服务才能带来。量变到质变,质变不是说不要量,而是通过品质的追求,来驱动量更快的增长。”

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