集装箱航运业巨头的纵向一体化整合战略遭质疑

 

　　马士基、达飞和迪拜环球先吃“螃蟹”

 

　　2016年，班轮公司巨头之间的整合达到登峰造极，劳氏日报称之为“五场婚礼和一场葬礼”：达飞轮船收购东方海皇，中远和中海合并为中远海运，赫伯罗特吸并阿拉伯轮船，日本邮船、商船三井和川崎汽船的集装箱业务合并成立海洋网联船务(ONE)，马士基收购汉堡南美，是为五场婚礼;韩进海运破产是为一场葬礼。次年，中远海运收购东方海外。至此，全球承运商的数目减少8家，从18家变为10家。并购的候选目标公司数目陡然减少，现有的10家全球承运商之间横向整合的难度增加，于是，最大的几家巨头把目光转向了上下游行业。

 

　　近几年来，几家班轮公司和码头营运商巨头实施了一些跨界整合的举措，引人瞩目。其中包括：马士基航运决定将其旗下丹马士(Damco)公司的货运供应链服务与公司的海洋服务部门整合在一起;法国达飞轮船收购全球第三方物流公司基华物流(CEVA Logistics);世界码头营运商巨头迪拜环球港务(DP World)收购欧洲支线船公司Unifeeder等。

 

　　和2016年相比，现在全球经济已明显改善，各航运公司似乎又在进行投资，但问题在于它们进行投资的细节。在马士基的案例中，其业务“转型”包括分拆业务、出售能源集团、以及分拆其钻井平台部门。

 

　　2016年，马士基集团推出改革蓝图，宣称其业务重心向航运、港口和物流转移。去年，公司首席执行官施索仁向投资者解释：“我们正在打造一家全球一体化的集装箱运输企业，一家非常类似于联合包裹(UPS)和联邦快递(Fedex)的企业。”

 

　　4月初，法国达飞轮船的首席执行官鲁道夫•沙迪也表达了类似的看法。他说：“我们现在可以为客户提供全面的解决方案，满足他们的所有需求，使我们在竞争中脱颖而出。”

 

　　达飞轮船加拿大地区总经理让-巴蒂斯特•郎金在接受劳氏日报的采访时说：“我们的理念与众不同。尽管目前还不能宣告当前形势已经回到了衰退前的水平，但我们确实看到了一种趋势。我认为现在的趋势更多的是将运输和物流整合到一个产品中，成为一个一站式商店。”

 

　　郎金说：“全球贸易问题的不确定性，例如全球最大的两个贸易伙伴美国和中国之间进行的令人不安的关税战，也正被纳入一体化思维过程中。在所有并购活动之后，行业在需求和供应方面必须达到更好的平衡。我们非常严重地依赖全球贸易，积极融入更多的解决方案肯定会对我们有所帮助。”

 

　　航运公司在垂直整合上押下重注

 

　　集装箱航运公司再一次试图通过提供综合物流服务而进入第三方物流公司以前占据的空间来争夺客户。但这一次他们能从这一举动中获得任何回报吗?

 

　　马士基在2016年底宣布进行重组，成为集装箱物流的全球集成商，这一消息在集装箱航运业引发了冲击。

 

　　这家全球最大的集装箱航运公司正在放弃其跨界多元经营的模式。在这种模式下，该公司拥有石油和能源公司、一个码头部门、一家货运代理公司、一家拖航运营商以及其核心集装箱航运公司。

 

　　取而代之的是一个专注于集装箱物流链的计划，将丹马士货运(Damco)整合到马士基航运公司，提供端到端的物流服务。

 

　　自那时以来，马士基已在美国收购了一家海关经纪公司，并于近期将马士基码头公司(APM Terminals)的内陆服务职责转移至马士基航运的物流业务中。

 

　　最近，马士基航运公司旗下的马士基增长公司(Maersk Growth)的投资部门，已与风险投资公司莱德环球公司(Rider Global)联手，为2016年才建立的数字货运代理FreightHub提供3000万美元融资。马士基增长对与运输相关的初创公司进行了大量投资，包括满载卡车的即时预订系统Loadsmart和贸易文档提供商IncoDocs。

 

　　与此同时，法国达飞轮船也进入了物流领域，并在4月份完成了对基华物流(CEVA Logistics)的收购。

 

　　马士基和法国达飞轮船的战略在几个方面有所不同，但它们都有一个共同的愿望，即更接近其海洋服务的终端客户。

 

　　在过去的尝试都失败了的情况下，这一战略现在是否会奏效，也存在一些问题。收购运营商供应链的战略绝不是什么新鲜事。比如，海陆公司(Sealand)拥有Buyers Consolidated，马士基拥有Mercantile、马士基物流、丹马士(Damco)。美国总统轮船公司拥有内陆运输的Pacer和APL Logistics，日本邮船公司(NYK)拥有宇森物流(Yusen Logistics)。垂直整合对承运商的销售团队很有好处，因为它可以访问软件与客户的联系方式。如果成功了，你可以更深入地融入他们。而你会对实时业绩更加敏感。但是，这种模式也面临着威胁。获得供应链各方面的核心竞争力可能很困难。

 

　　事实上，并不是所有的航运公司都会沿着这条路线走。相比之下，包括德国赫伯罗特航运公司和日本海洋网联船务(ONE)在内的一些公司希望保持一种更传统的方式，继续向客户提供纯纯的集装箱航运服务。

 

　　一些人甚至认为，垂直整合是旧商业模式的回归，与集装箱航运数字化的未来无关。

 

　　据媒体报道，集装箱重新定位平台xChange公司的首席执行官克里斯蒂安•罗洛夫说:“我们认为马士基或法国达飞轮船的战略不会成为赢家。我们不相信这是一种最终胜出的生态模式。例如，马士基可以与xChange、Traxens或货运市场对接。无论是小型支线航运公司还是大型综合航运公司，边际成本都是一样的，企业集团不再具有优势。专业性公司将变得更有效率，因为他们可以专注于自己擅长的领域，例如船舶运营，而不是卡车运输、陆路物流或货运代理。”

 

　　对于纵向一体化的巨头来说，获胜的策略很难预测，而且将取决于航运公司管理层在调整他们对如何移动箱子的看法方面的灵活性。但海运业务似乎注定只会成为这项服务的一部分，而不是核心业务。在综合实体内共享和管理信息的方式将是至关重要的，而技术将成为关键。

 

　　德路里对“端到端”纵向一体化整合模式提出严正警告

 

　　据劳氏日报(Lloyd’s List)报道，7月12日，在宁波举行的“2019年海上丝绸之路论坛”上，德路里的董事经理蒂姆·鲍尔说，全世界涉足航运与物流的公司都用事实说明，由于多元化经营而节省的成本几乎可以忽略不计。港口与码头营运商应该避免加入这种风险很大的一体化物流营运商的行列。

 

　　这位资深海运咨询师说，这些公司不是专注于自己的核心业务，而是在一个高度饱和的市场上寻找新的业务增长点。

 

　　鲍尔直言不讳地说，迪拜环球港务目前正在创建的不是港口业务，而是航运集团。为了成为一家“全球贸易集成商”，这家总部位于迪拜的码头营运商巨头已经收购了一大批公司，包括铁行轮渡公司(P&O Ferries)、欧洲支线船公司Unifeeder、Drydock World 和 Topaz。

 

　　鲍尔说：“当然，他们会说，这些业务之间有很强的协同性，但是事实上我认为几乎没有丝毫协同性。例如，铁行轮渡公司和Unifeeder在欧洲内部的沿海短途航运市场上提供一种独特的服务，但是它们和迪拜环球港务集团的核心业务即码头营运商之间几乎没有丝毫共同之处。而Drydock World是一家海上钻探服务提供商，跟集装箱航运业务也是丝毫不搭界。”

 

　　在马士基的案例中，这家丹麦巨头声称其转型的目的是要从一家集装箱航运公司转变为一家类似于联合包裹(UPS)和联邦快递(FedEx)那样的一体化全物流营运商。

 

　　鲍尔对此评价说：“这是一种彻底的转型，而且很有雄心。但是在我看来，这样的转型极其冒险。无论是对于集装箱航运公司还是码头营运商来说，从类似的多元化转型所获得的收益都面临着两大风险。”

 

　　鲍尔说，第一大风险是与客户的关系从原来的亲密关系让位于竞争关系。比如，原来一家托运人既是迪拜环球港务的客户，也是马士基航运的客户，但是当迪拜环球转而提供端到端的全物流服务时，客户会怎么看你?对于马士基航运来说也是如此，它转型后将如何面对作为客户的货运代理商?

 

　　第二大风险是丢失管理重心。随着核心商业目标被稀释，服务内容和客户构成越来越多元化，公司没有能力管理日益扩大的范围。与此同时，越来越复杂的经营结构和方向各异的各业务部门发展战略，导致了内部各单元之间的冲突。

 

　　鲍尔说：“‘我们提供端到端的物流服务’，这句话说起来很动听，但是真正做起来却很难。如果做错了，就很可能既毁了你的核心业务，也毁了新的业务。”

 

　　鲍尔给港口和码头营运商提出的忠告是做好以下四件事：提高生产效率;加强与内陆腹地的连接;建立物流区;拥抱数字化平台。做好这四件事，就会有光明的未来。至于端到端的一体化物流服务，还是让别人去做为好。