本期话题：肯・迈高：TNT的中国策略

TNT中国首席执行官肯・迈高

　　TNT在上海成立中国总部以来，不断扩展中国地区业务。面对中国这个巨大物流市场，TNT如何应对中国？在TNT中国区首席执行官肯・迈高的带领下，正以全新的姿态进军中国物流市场。

肯·迈高：TNT的中国策略

　　最具吸引力的中国市场

　　记者：TNT在上海成立中国总部以来，不断扩展中国地区业务，请问TNT如何看待中国的物流市场，为什么会选择在中国成立总部？

　　肯·迈高：看一下全球物流市场，你会发现中国是最适合投资的市场。中国在过去几年中经济稳步增长，在未来几年中，中国的经济增长仍然会保持这样的势头，当然这也要感谢中国政府对此做出的努力。另外，在快递、货运、物流等领域，中国的增长速度也都是非常快的。 　　

　　有关资料显示，到2010年或者2015年，中国会成为全球第二大的汽车物流市场。TNT在全球汽车物流领域可以说是首屈一指的，在中国，我们的这项业务发展得也非常不错。我们已经与上海汽车工业总公司合资成立了一家汽车物流企业，目前提供的服务包括整车汽车物流，零部件的进口和出口服务，还有售后服务。通过这样的合作，我们已经成为中国市场上第一大的汽车物流服务提供商。

　　我们的优势在于提供综合的物流解决方案，包括汽车物流中的整车物流和零部件进出口物流，我们都是立足于整合供应链的角度进行运作。汽车物流是TNT的核心竞争力，也是我们在中国市场的核心业务，我们不可能放弃中国这么庞大的市场，更何况目前在这个领域我们已经是领先的服务提供商。 　　　 　

　　总结起来，我们选择在中国成立总部有这样几点原因。第一点就是我刚才提到的中国拥有良好的经济发展势头和非常庞大的汽车物流市场，而且我们在物流领域的核心竞争能力就是汽车物流。第二，中国将会成为全世界的制造中心，40%以上的制造行为都会发生在中国，而整个制造产业的发展也会给快递、货运、物流创造出非常多的机会和非常大的市场，在货代方面，我们已经收购了一家国外公司，这家公司在亚太地区也有运作。第三，在快递领域，我们在欧洲已经是整个行业的领导者，中国到2010年将会成为全球第六大的快递市场。这些都是我们选择中国作为一个重点发展的市场的原因。

　　TNT的母公司在荷兰，是一家邮政企业，邮政业务是非常注重效率和成本考量的，在这一点上，我们会借鉴TNT在欧洲市场的经验。在欧洲，产品推广不单单是采用电视广告、报纸广告等形式，还有直邮的方式，利用庞大的数据库来进行市场的推广，目前，中国市场在这一方面还有很大的提升空间，所以我们也希望能把自己在欧洲发展的一些经验带入到中国来。 　　

　　现代人喜欢用一些高科技的手段来进行沟通，比如电话、手机短信、电邮等，这在一定程度上降低了邮件数量，但是我们可以通过直邮的方式，利用我们的专业知识和优势，以及通过和中国邮政的合作，重新激发这个市场，提高人均邮件数量，探索更大的直邮市场的机遇。在欧美一些成熟市场，现在平均每年每人要接受85封邮件，而在中国这个数字仅仅为7。所以，中国市场在直邮方面拥有很大的潜力。

　　另外，TNT是最有效率的邮政企业之一，而中国邮政目前也正面临着巨大的改革，我们也非常愿意通过自身的工艺和技术，来帮助中国邮政加快它的现代化改革步伐。

　　本土化挑战

　　记者：中国市场的发展速度非常之快，TNT也希望在未来几年的业务高速增长，作为中国区的首席执行官，您准备如何驾驭这种高速增长，期间可能遇到的最大的挑战是什么？ 　　

　　肯·迈高：我希望能做到的是效率优化。中国目前整个物流成本占GDP的18%－20%，而美国和欧洲一些物流发展相对比较成熟的国家，物流成本仅占GDP的9%－11%。如果我们能从物流环节中节省出一定的成本，这笔资金可以让政府进行再投资，然后产生更大的效应。我们希望证明自己在供应链效率优化方面的优势，同时帮助中国市场进行更好的优化，为市场提供更好的服务。

　　目前，我们在中国市场面临的最大的挑战是人力资源的挑战。中国的物流市场发展很快，经济环境的发展速度也很快，但是人才发展的速度却跟不上这个步伐。当然我们也可以从国外引进一些专业人才，但这样的成本是非常高的，在一到两年内我们可以这么做，从长远的发展看，这是不可行的。举一个例子，假如我们收购了一家工厂，那么该企业内原有的员工就都成了TNT的员工，我们要在非常短的时期内，把这些员工培养成具有专业知识和技能的、符合TNT标准的员工，这是我们面临的最大挑战。

　　对于我来说，一个很大的任务就是发展本土人才。

　　记者：大部分跨国企业都非常注重企业的本土化战略，而且对企业运作方式也做出相应的调整，TNT除了人才的本土化以外，在本土化方面还有哪些策略？

　　肯·迈高：除了人力资源的本土化，对于一个公司的长远发展来说，它的价值观和架构也同样重要，所以，我们也希望能把全球的价值观和架构理念引入到中国来。中国人比较注重家庭观，所以我们在中国的发展中也比较注重引入这个理念，我们希望员工感觉到他们生活在TNT的大家庭里，在此基础上，我们可以更好地发展各项业务，这也是我们的重要优势之一。

　　还有一点，可以吸引多少人员加入公司也是衡量它是否受欢迎的指标之一，在这一点上，TNT做得非常好。

　　均衡发展策略

　　记者：未来几年，TNT希望在中国得到很大的发展，请问TNT用哪些策略来实现这样的企业增长？ 　　

　　肯·迈高：近几年，我们的快递业务取得了高速的增长和非常出色的业绩，但这并不能说明我们会专注于一项业务的发展，我们希望快递、物流、直邮、货运等业务在中国得到均衡发展，这也是我们提出TNT－1运营模式，把所有业务整合在一起，为客户提供一站式服务的原因之一。

　　记者：您刚才提到TNT希望在中国能够均衡发展，但事实上TNT在中国的业务发展是不均衡的，比如TNT的汽车物流业务在中国的发展相对更好一些，这项业务的利润占TNT中国公司利润的比重有多大？那在今后的投资中，TNT会不会更加偏重于利润较大的汽车物流，还是保持您说的均衡发展？ 　

　　肯·迈高：汽车物流确实占到我们整个业务中很大的比例，目前，汽车物流占到我们物流业务的90%以上。TNT在中国的员工数量方面，快递领域的员工数是1000，在物流领域有4000名员工。如果是每一个业务板块所占的营业额的具体百分比，恐怕我没办法给出一个更为细致的数据。

　　说到未来的发展，现在的市场的确面临一定的困境，相对于前年，今年的增长幅度有所下降。你不可能期望一个市场永远都保持这么高的增长速度，相对于国外其它市场而言，现在中国市场的增长速度仍然是高不可攀的。 　

　　在未来几年中，我们计划增加2亿欧元的投资，这些投入可能包括一些老的业务，包括快递业务和物流业务，但是也会包括一些新的业务，例如在货运方面。同时，这2亿欧元的投入还包括基础设施的投资，如拓展分支机构、运输车队、技术设施和仓库空间等。