航运业进“大船低碳”时代

　　中国海运（集团）总公司董事长李绍德指出，航运市场新运力增速太快，已经大大超出人们判断。可以断定，运力过剩将是长期的、整体的，而运力短缺则是短暂的（如突发事件引起）、局部的（如某些细分市场）。当前一些战略领先的船公司正采用新的经营模式，推动整个市场进入“大船低碳”的新时代。

　　李绍德出席中国国际海事会展同期举行的高级海事论坛时，发表题为《大船低碳时代的市场特征与经营模式转型》的主旨演讲。他指出，有人把航运市场运价走势图称为“笋图”，因为市场快速起落形成的曲线图，很像一根又一根尖尖的竹笋，说明市场高位的时间维持很短，感叹国际航运成为夕阳产业。其实，只要世界经济贸易存在，航运业就不会消失，走到尽头的不是这一产业本身，而是长期以来形成的思维定势和旧有的生存规则。

　　二十年来，集装箱船舶的平均箱位增长120%。1990年底全球集装箱船队平均箱位只有1400箱，目前平均已达3000箱，预计到2014年将达3500箱。自2010年下半年以来，各家班轮公司纷纷增加8000箱以上订单，尤其是马士基二月份开出1.8万箱的订单更是令世人瞩目。

　　船舶走向大型化

　　当前一些战略领先的船公司正采用新的经营模式，推动整个市场进入“大船低碳”的新时代，船舶大型化、超大型化趋势越来越明显，在集装箱班轮业表现尤为突出。

　　他分析，船舶大型化反映的是“大鱼吃小鱼”的竞争规则：大船挤小船，强者吃弱者，船公司为了寻求持续增长而展开残酷价格战。大家为抢夺货源、航线份额，在运力过剩的市场上，用大船的成本优势，把小船挤出核心航线，例如1.3万箱大船运营欧洲航线，要比8500箱的船节省150美元，比6500箱船节省250 美元。此外，大船还拥有灵活调运空箱的便利性，因而有利于合理调配集装箱，降低供应链成本。

　　由承运人变经营人

　　李绍德认为，在上述背景下，船公司应走出价格战，进行经营模式创新，通过上下游延伸、供应链整合和个性化服务，实现差异化，并建立全球网络，整合发展内陆运输，开始由全球航运承运人，向以航运为依托的全球物流经营人转变。

　　他续说，“班轮公司正从分散型布局向区域转运中心转型。传统意义上的经营模式，大多通过点对点与网络化，进而形成覆盖全球的船运网络运营──但超大型集装箱船改变了这一切，班轮公司通过打造‘区域航运中转中心’，使超大型船得以挂靠，并通过支线船分拨至各个贸易区：1万箱以上的主力船队担当跨洋运输重任，而 2000至5000箱船作为支线运力，将货物分拨至大船吃水受限的港口。运用这样的伞状服务网络，在帮助船公司节省单箱运输成本的同时，也解决了船公司船队更新后，自有中小型船队的出路，并可扩大自身服务网络，增强与其它船公司合作谈判的机会”。

　　李绍德表示，通过“大船大货量”，大型班轮公司提高了与港口方谈判的实力，进而有效降低港口使用费成本；同时通过提供堆场拖车等第三方物流服务，扩大利润范围。近年来，马士基打造马来西亚的丹戎帕拉帕斯港，长荣打造巴拿马的科隆港，都是船公司经营模式向区域中心转型的范例。